项目管理整体框架图：
| 交付价值系统 | ||||||||
| 项目生命周期 | ||||||||
| 5大过程组
预测型 | 混合型 | 敏捷型 | ||||||
| 干系人 | 团队 | 开发方法和生命周期 | 规划 | 项目工作 | 交付 | 测量 | 不确定性 | |
| 8个绩效域 | ||||||||
| 12个项目管理原则 | ||||||||
项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。
8.1 管理基础
执行整合由项目经理负责
与整合管理过程相关的新趋势和新兴实践包括：使用信息化工具；使用可视化管理工具；项目知识管理；项目经理在项目以外的职责；混合型方法；
8.2 项目整合管理过程
项目整合管理过程包括：①制定项目章程；②制定项目管理计划；③指导与管理项目工作；④管理项目知识；⑤监控项目工作；⑥实施整体变更控制；⑦结束项目或阶段；
敏捷与适应方法：团队被授权自己管理工作过程和进度、并且团队决定如何完成工作。
8.3 制定项目章程
定义：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
制定项目章程——输入1：立项管理文件
立项管理从业务视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。
立项管理包含商业需求和成本效益分析。
输入2：协议
协议定义了启动项目的初衷。
输入3：事业环境因素
输入4：组织过程资产
制定项目章程——工具与技术1：专家判断
工具与技术2：数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈、冲突管理、会议管理）
工具与技术3：人际关系与团队技能
工具与技术4：会议
制定项目章程——输出1：项目章程
项目章程包括：①项目目的；②可测量的项目目标和相关的成功标准；③高层级需求；④高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；...
输出2：假设日志
8.4 制订项目管理计划
定义：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划。
作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
时机：仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
制定项目管理计划输入：项目章程、其他过程的输出、事业环境因素、组织过程资产
工具与技术：专家判断、数据收集（头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈）、人际关系与团队技能（冲突管理、引导、会议管理）、会议
输出：项目管理计划
项目管理计划包括10+2个子计划（变更管理计划、配置管理计划）、3（范围基准、进度基准、成本基准）+1基准（绩效测量基准）
核心知识梳理：对于项目执行来说，“一切活动看计划”
项目管理计划由项目管理团队与项目团队成员一同编制
项目管理计划记录了规划过程组的各个子规划过程的全部成果
项目管理计划包括12个子计划、4个基准以及其他内容
项目管理计划需要关键相关方审批
通常采用滚动式规划来逐渐细化项目管理计划，但形成基准后的变更需CCB批准
项目开工会一般是在规划结束、执行之前召开
8.5 指导与管理项目工作
定义：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更
作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性
时机：需要在整个项目期间开展
本过程重点关注：分配资源，执行活动；实施已批准的变更；收集工作绩效数据
指导与管理项目工作输入：项目管理计划；项目文件；批准的变更请求；事业环境因素；组织过程资产
指导与管理项目工作的工具与技术：专家判断、项目管理信息系统（PMIS）、会议
指导与管理项目工作输出：可交付成果
可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力
指导与管理项目工作输出：工作绩效数据
工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值
指导与管理项目工作输出：问题日志
指导与管理项目工作输出：变更请求
变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议；变更请求包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新
核心知识整理：指导与管理项目工作过程执行的是项目管理计划和已批准的变更请求，并在过程中收集项目绩效数据
项目的大多数预算和资源都花费在这个过程
项目管理信息系统PMIS是事业环境因素的组成部分，它的两个重要子系统是配置管理系统和变更控制系统
可交付成果必须独特并可核实，既包括最终产品，也包括项目管理计划及其组成部分
问题日志是一中记录和跟进所有问题的项目文件，应该为每个问题分派责任人
变更请求是在项目计划执行过程中以正式书面文件提出的，由整体变更控制过程处理。包括纠正措施、预防措施、缺陷补救和更新
8.6 管理项目知识
定义：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并保住组织学习
作用：利用已有的组织只是来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段
时机：在整个项目期间开展
显性知识：文字、图表、数字（通过信息管理分享）；隐性知识：信念、洞察力、经验（通过知识管理分享）
管理项目知识输入：项目管理计划、项目文件、可交付成果、事业环境因素、组织过程资产
管理项目知识工具与技术：专家判断、知识管理、信息管理、人际关系与团队技能
管理项目知识输出：经验教训登记册、项目管理计划更新、组织过程资产更新
8.7 监控项目工作
定义：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标
作用：让相关方了解夏目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态
时机：在整个项目期间开展
监控项目工作关注点：把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较
定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施
监控项目工作输入：项目管理计划、项目文件、工作绩效信息、协议、事业环境因素、组织过程资产
监控项目工作工具与技术：专家判断、数据分析、决策、会议
监控项目工作输出：工作绩效报告、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新
工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件
工作绩效报告包括状态报告和进展报告
所有变更必须通过实施整体变更控制过程进行审查和处理
核心知识整理：不仅要对项目执行情况进行监控，而且要对项目启动、规划、收尾等进行监控
偏差分析就是审查目标绩效与实际绩效质检的差异或偏差，所有领域的指标都可以进行偏差分析
趋势分析根据以往结果预测未来绩效，可以预测项目的进度或成本
偏差分析关注现在，趋势分析关注未来，趋势分析通常基于偏差分析
各个子监控过程的工作绩效信息汇编成工作绩效报告
监控项目工作过程的一项重要输出是变更请求。此外，变更请求也可以在执行过程中提出
8.8 实施整体变更控制（重点）
定义：审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通
作用：确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险
时机：在整个项目期间开展
实施整体变更控制输入：项目管理计划、项目文件、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产
实施整体变更控制工具与技术：专家判断、变更控制工具、数据分析、决策、会议
变更控制工具是用于进行配置管理和变更管理的手工或自动化的工具
实施整体变更控制输出：批准的变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新
变更控制委员会（CCB）：重要的、基准的变更必须由CCB审批（不是所有变更都要CCB审批）
决策包含：投票、独裁型决策制定、多标准决策分析。
核心知识整理：实施整体变更控制过程贯穿项目始终
所有变更请求必须书面记录
CCB所作出的决定和建议都应该记录在案
变更审批权限以及CCB角色和职责要事先记录在变更管理计划中
任何相关方在项目的任何时间都可以提变更请求
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范
变更控制着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更
变更控制会是由CCB召开的会议，负责审查变更请求
8.9 结束项目或阶段
定义：终结项目、阶段或合同的所有活动
作用：存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作
时机：仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
结束项目或阶段输入：验收的可交付成果
结束项目或阶段工具与技术：专家判断、数据分析（文件分析、回归分析、趋势分析、偏差分析）、会议
结束项目或阶段输出：项目文件更新、 最终产品、服务或成果移交、最终报告、组织过程资产更新
核心知识整理：无论什么原因导致项目终止，也无论什么时候项目终止，都必须进行行政收尾工作
如果项目在完工前就提前终止，需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因
如果项目中包含合同，则需要再项目收尾前完成合同收尾
回归分析技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效
结束项目或阶段时，将所有文件标记为最终版本
经验教训登记册最终汇编为经验教训知识库，存储于组织过程资产
