目录
简介
1、战略层
2、领域层
3、执行层
4、细化层
5、操作层
6、原子层
总结
作者简介
简介
L1-L6级的流程架构层次模型一般是大型企业，管理其庞大流程体系的核心方法论。
尤其是像华为这样业务复杂、规模庞大的公司，通过流程分级实现结构化、模块化、标准化的管理。
确保流程既能支撑战略，又能高效落地执行：
L1-L2回答了Why to do的问题，聚焦的是战略解码；
L3-L6的目的是为了确保执行的落地，最终形成一个“战略→流程→角色→任务”的传导链。
下面简单介绍一些各个过程：
先看一下整体示例：
1、战略层
L1：流程分类，确保流程体系全面覆盖业务领域，并与战略目标对齐，回答“为什么做”。
L1是流程体系的最高层级，主要基于公司战略将流程划分为：
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业务类：直接创造客户价值，比如IPD流程、LTC流程；
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使能类：支持业务类，为业务展开提供炮弹，比如客户关系管理；
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支撑类：提供基础保障，比如人力资源。
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以构建思想理论模型为例：
当下比较流行的是个人品牌定位，当你找到定位之后，直接面临的一个问题是怎么去支撑这个定位，你需要去构建一套思想理论体系。
这个就回答了我们为甚要去做这件事。
2、领域层
L2：流程组，通过模块化降低复杂度，便于分领域管理，仍聚焦战略分解（Why to do）。
具体是指在L1下分解为功能模块，比如IPD中的“需求管理”“产品开发”等流程组。
继续L1的例子，有了目标支撑，需要将模型进一步分解为五大元素组，确保模块间逻辑闭环，支撑L1战略：
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痛苦分析组；
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价值主张组；
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案例支撑组；
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方法论组；
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工具化组。
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3、执行层
L3：流程，明确“做什么”，确保流程可执行且闭环，如LTC中的“商机管理”。
属于具体的业务流程，描述端到端的操作步骤，比如“供应商选择”“合同签订”。
可以使用流程图、泳道图定义输入/输出/角色。
继续L2案例，在L3就要定义好L2五大环节的标准化流程：
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痛点分析：调研竞品+用户访谈；
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好处阐述：量化价值（如成本降50%）；
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案例整理：筛选3个经典案例（成功/失败对比）；
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方法提炼：归纳通用模型，比如“上瘾洗脑术”；
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工具开发：设计可复用模板（PPT/问卷）；
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4、细化层
L4：子流程，降低执行复杂度，适配多业务场景。
L4会对L3做进一步分解，比如“采购订单创建”包含“物料确认”“订单填写”等子流程。
在L4，就需要对L3各环节做拆解：
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痛点分析→竞品扫描+用户痛点地图；
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好处阐述→FAB法则量化（特性→优势→收益）；
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案例整理→案例四要素（背景/动作/结果/可复制性）；
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方法提炼→“哲学+心理学”双驱动，比如人性贪嗔痴；
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工具开发→最小化可交付产品，比如“口号生成模板”；
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5、操作层
L5：活动，回答“怎么做”，确保动作可落地。
L5就属于子流程中的最小执行单元，会明确角色的动作，比如“安排访谈时间”“提交订单”等。
在这个层级，通过操作手册定义活动细节，比如测试用例的编写步骤。
具体操作活动：
痛点验证活动：设计调研问卷；
价值包装活动：用“动词+利益点”句式；
案例萃取活动：访谈客户提取关键转折点；
方法建模活动：用思维导图梳理逻辑链；
工具测试活动：A/B测试工具转化率；
6、原子层
L6：任务，实现精细化管理，确保责任到人。
是活动的进一步细化，由个人完成的具体任务，比如“查询供应商数据库”“编写访谈问题”。
分解L5活动为可执行任务，任务需明确责任人、耗时、交付物：
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任务1：制定痛点调研问卷（题型：5道单选+3道开放题）；
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任务2：设计“价值感公式”模板（好处+感觉=价值感）；
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任务3：收集案例素材（需含前后对比数据）；
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任务4：制作“方法扑克牌”（每张卡含模型/案例/适用范围）；
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任务5：开发工具包（含PPT框架+话术库）。
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总结
作者简介
卫朋《硬件产品经理》作者，实战派产品及流程专家，人人都是产品经理受邀专栏作家，CSDN认证博客专家、嵌入式领域优质创作者，阿里云开发者社区专家博主。
